原标题为：前员工复盘：衔着3亿出生的百伯，夭折内幕
【虎嗅注】：2012年6月，百度正式裁撤招聘项目“百伯”的团队，整个办公室被清空。作为一个百伯团队成员，作者匿名给虎嗅投来这篇文章，说，虎嗅的兄弟们，你们去年写过的那篇《百伯：3亿元“现金+资源”也砸不成的生意》真有先见之明、眼光真毒辣!
很长，但非常值得看，讲到了百伯的真实野心、百度对百伯从过度信任到怀疑、百伯曾经有可能成功的三个机会，也谈及非技术出身管理者在组建团队时容易犯的错误、跟百度这个体量的股东之间的微妙关系，有故事、有分析。这是虎嗅当初写那篇百伯时也未能知悉的事。作者君，写那篇旧文的dvdv问你好。不是兄弟哟，是你的益达。
作者前言：
百伯裁撤的尘埃终于在2013年4月落定了，各路媒体朋友从各个角度做了一些行业观察的结论，写的很好，只是这仅仅是隔岸观火，火中的故事却不为人知，我本人也算是接近管理层的百伯一员，我愿意去还原一个真实的故事，让大家知道，百伯曾经离成功很接近。
写这篇文章不是想表达我对百度的不满，只是我对我职业生涯的一段总结，对企业的战略、管理、运营、执行、团队、合作等方面的一些看法，希望各位从中能看到点可借鉴之处。
虎嗅的兄弟们曾经在2012.6.20日写过一篇文章：《百伯：3亿元“现金+资源”也砸不成的生意》，去年我初读此文的时候，本很想告诉虎嗅的兄弟结论过早了，只是当时我们想用结果说话，于是沉默了。
在2013年4月26日，百度调整百伯的消息出来了，虎嗅的兄弟们又把此文章更新了一下再次登出，不得不说虎嗅的兄弟有先见之明，高明的判断力、毒辣的眼光(有马屁的嫌疑，不说了)。在事情真的发生了之后，我只能灰溜溜的、硬着头皮再说，这生意其实曾经可能成功的。借这篇悼文，回顾一下过去。
正文
百伯经历了两代管理者，一代是李珍文，简称1.0时代;一代是韩晓明，我们简称2.0时代。如果说1.0是试错找方向，那2.0就是让业务走到正确的道路上。但2.0也同样折戟，不是方向不正确，而是百度层面的战略举动：放弃表现不太好的局部战线。
做百伯的缘起，是百度被淘宝噎了一下
百度为什么要做百伯项目呢?这得从百度的核心战略说起。明白了这个也就明白为什么百伯1.0上线是坚持不到6个月就黄了。
百度核心的“入口战略”，是要把控住互联网的流量入口，在PC端百度做到了。但在细分领域，百度错失了一些机会，最明显是电子商务。百度为什么不是电子商务入口?那是牛逼闪闪的马云早就在战略层面决定自己要做电子商务的入口，因此很早主张淘宝要屏蔽百度的抓取。
当初淘宝还很小，百度觉得你屏蔽我，真可笑。可是当后来视野清晰了，百度意识到电子商务入口即将丢失，因此做了有啊、合资了乐酷天、投资了耀点100、李彦宏还个人投资了京东，就是想电商流量入口上能挽回一点点余地，可惜一个一个失败了。所以，虽然现在百度内部在做垂直的购物搜索，可惜占据市场份额60%以上的淘宝不和百度合作，这个垂直购物搜索只能用来论证百度在电商流量入口问题上还不死心。
吸取了这个教训后，一看到旅游行业的去哪儿隐约要成为旅游流量的入口了，百度马上投资收购了去哪儿，同样的错误不能再犯第二次。
如果说电商行业是百度战略失误，旅游行业是亡羊补牢，那进入招聘行业就是百度的未雨绸缪。为了守住流量入口，百度的战略部发现，当时51Job、智联、中华英才3大招聘网站占据互联网招聘市场份额的70%以上，招聘行业也可能有类似电商和旅游行业的流量入口。
这样的大背景下，百度投资成立全资子公司百度人才(虽然李珍文和CTO刘平川也入股了，这只是管理上的一种手段，微不足道，不提也罢)。
李珍文时代的百度人才:高调烧钱挖人，简单复制三大招聘网站
虽然确立了方向，但百度只会干搜索，不会干招聘。怎么办呢?很简单，在行业里高薪挖人，让那些人来决定这个全新的项目怎么干。
回头想想百度在电商领域做跟淘宝一样的有啊，就完全可以理解，为什么百度人才做了一个和三大一摸一样的招聘网站：在想不明白做什么的情况下，就抄一个已经成熟的模式，风险小。当然这期间也有从智联招聘挖来的副总裁李珍文拍胸脯的功劳。资深的李珍文不懂搜索，只知道招聘的业务怎么弄，于是根本就没想出一条新招，继续玩了自己很熟的老一套。
于是一个和三大一摸一样的百度人才出现了，同时开始到处高薪挖人，原来在智联是经理的，来百度人才成总监;原来是总监的，去当分公司的总经理。这样百度人才热热闹闹的在2011年4月份对外开张了，一时轰轰烈烈在各地成立分公司，指点江山。
可惜好日子只到10月份。这6个月期间，百度和李珍文究竟发生了什么故事，我不得而知，只知道2011年下半年李珍文和CTO刘平川就已经交恶并分道扬镳了。在10月份，百度就紧急刹车停止了这样疯狂的举动，同期开始物色新的管理团队，约见百伯管理层成员韩晓明，让他在2012年元旦节一过就正式上岗。
1.0失败的三个核心原因
我归纳1.0失败的3个核心原因：
1)业务方式的问题
百度需要的是招聘入口，如果搞一个和三大一摸一样的模式来做招聘入口，而且还是以校园招聘、IPO、KA等成本、高效率低线下服务为主的招聘公司，而在线业务基本没有，显然这条路是不通的。一个新的团队还没有磨合好，就想靠着自己钱多去和竞争对手在他们最擅长的领域正面拼杀，拿自己的短处去拼对手的长处，胜算太小了。
当然百伯对外说自己跟三大不一样。不一样在哪里呢?包装一下说是按效果付费，实际就是我比三大便宜。成本结构比竞争对手高，效率比竞争对手低，同时售价比竞争对手低，成功只拼谁钱多，真是想不通。
而且，在1.0验证失败后，百度还一度不服气，还认为百伯失败是人为的原因，不是模式的问题。我了解一点点当初韩晓明和百度谈判的细节。百度问韩，这个生意，如果百度再投入20亿，死拼51Job，有没有可能做到行业第一?言外之意还是要在同样的道路上打败三大。
当时韩晓明摇头，建议做成去哪儿的模式，以职位搜索入手，既符合百度的DNA，又能和招聘行业共建生态链，同时摆脱线下服务高成本的模式，转到线上服务为核心业务上来，这样才能做大做到入口地位。百度想想同意了。
2)李珍文的管理方式
李珍文是一个对手下兄弟很好的领导，他从智联带来一大票兄弟，对这些兄弟在钱和权上给予极大的宽松权利，这也导致了兄弟们意识松懈，认为是和老大来享福赚钱的，不是打仗的，这样的团队非常明显的就是战斗力偏弱。
我进入百伯后，对一些合同做过梳理，发现有些合同令人震惊，我甚至不能理解签合同的到底是乙方的人还是甲方的人。百度对李珍文的信任和放权也是大到没边，大到200万的合同李珍文一支笔就能决定。
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